Mijają 3 miesiące od momentu dotarcia pandemii COVID-19 do Polski, a tym samym również i kwartał od momentu, w którym wiele organizacji zdecydowało się z dnia na dzień przejść na model 100% pracy zdalnej. Takie „rocznice” sprzyjają podsumowaniom i rozliczeniom – warto więc wykorzystać tę okazję na mały przegląd pracy zdalnej w swojej organizacji.
Pierwsze dni i tygodnie po przejściu na model w pełni zdalny były dla wielu firm skokiem na głęboką wodę i swoistym szokiem. Nic w tym dziwnego: na podstawie raportu P. Dr Anny Dolot z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie wiemy, że przed pandemią zaledwie 1,9% osób pracowało całkowicie zdalnie, 43% – korzystało z opcji home office sporadycznie, zaś 34% pracowników nigdy dotąd nie pracowało z domu. Tymczasem od momentu wybuchu epidemii aż 85% pracowników deklaruje, że pracuje tylko i wyłącznie zdalnie! Zmiana była więc ogromna i wydarzyła się w bardzo krótkim czasie.
Na podstawie wcześniejszych projektów z Klientami jeszcze sprzed czasów pandemii wiem, że wprowadzanie pracy zdalnej (zwłaszcza w pełnym wymiarze godzinowym) generuje wyzwania i problemy, wymagające późniejszych korekt, nawet jeśli organizacja poświęci ma ku temu sprzyjające warunki: dużo czasu na przygotowania do całej inicjatywy i jej planowanie. A jeśli mówimy o nagłym, kryzysowym, “pandemicznym” wprowadzaniu praktycznie z dnia na dzień – wydaje się oczywistym i naturalnym, że nie wszystko ma prawo zadziałać idealnie od razu. Nawet bezpieczniej jest przyjąć założenie, że po tak trudnych, gwałtownych miesiącach z całą pewnością organizacja posiada jakieś obszary do poprawy w kwestii pracy zdalnej. Takie podejście pozwala uczciwiej przeprowadzić swoisty “rachunek sumienia”, a przede wszystkim – wyciągnąć wnioski i podjąć działania.
W jaki sposób więc firmy mogą najefektywniej podejść do audytu stanu pracy zdalnej?
Przede wszystkim: zrozumieć perspektywę pracowników
Niezależnie od wielkości organizacji, zachęcam do rozważenia anonimowej ankiety jako formy zbadania stanu pracy zdalnej w organizacji. Anonimowość odpowiedzi daje ludziom komfort swobodnej i szczerej wypowiedzi, a nam – szansę na zobaczenie prawdziwego obrazu. Niektóre duże firmy mają potrzebę segmentacji respondentów w ankiecie – np. wg działów, funkcji biznesowych czy departamentów, ze względu na fakt, że w dziale A sytuacja może diametralnie różnić się od działu B. Brak możliwości wyodrębnienia odpowiedzi dla każdego z nich uniemożliwi nam zrozumienie sytuacji i podjęcie odpowiednich działań, dopasowanych do każdej jednostki.
Co zatem warto zbadać w takiej ankiecie? Wiele zalet zdaje się mieć przekrojowe podejście do tematu. Badając pracę zdalną z wielu perspektyw mamy szansę zbudować bardziej kompletny obraz sytuacji, a także wyłapać ewentualne powiązania między różnymi wątkami. Poniżej kilka obszarów, których zbadanie warto rozważyć, wraz z krótkim opisem.
Zdalne spotkania
Na ile efektywne są spotkania wirtualne? Czy są dla uczestników satysfakcjonujące? Jak idzie podejmowanie decyzji na takich spotkaniach? Co podczas wirtualnych spotkań działa dobrze, a co źle?
Narzędzia i procesy
Czy używane w firmie lub zespole oprogramowanie oraz procesy wspierają pracę zdalną, czy wręcz są przeszkodą i ją utrudniają? Na ile zostały dopasowane do pracy spoza biura? Czy każdy w organizacji rozumie tak samo każdy z procesów? Czy w pełni wykorzystywane są możliwości narzędzi do optymalizacji pracy, komunikacji i procesów w firmie?
Relacje w zespole
To obszar, który wg badań dla osób pracujących zdalnie okazał się być największym wyzwaniem: prawie 68% osób narzeka na brak kontaktów społecznych i odizolowanie. Warto więc zbadać jakość kontaktów międzyludzkich w zespole podczas pracy zdalnej. Czy współpracownicy sobie ufają? Czy mają poczucie, że pozostają ze sobą w kontakcie tak często jakby chcieli? Czy wspierają się i proszą o pomoc?
Relacje z menedżerem
W jakim stopniu pracownicy czują się wspierani przez menedżerów? Czy mają poczucie zaufania w relacji z menedżerem podczas pracy zdalnej, a może zbyt dużej kontroli? Czy ilość kontaktu z menedżerem pozwala na zbudowanie psychologicznego bezpieczeństwa podczas pracy zdalnej?
Cele, zadania, priorytety
Jak dobrze definiowane są zadania, cele i priorytety, przydzielane pracownikom podczas pracy zdalnej? Czy pozwalają sprawiedliwie i uczciwie rozliczać ludzi z wykonanej pracy, a może są na tyle nieprecyzyjne, że ocena wyników podczas pracy zdalnej opiera się bardziej na subiektywnych odczuciach albo liczbie godzin spędzonych przed komputerem? Czy zadania i cele są formułowane na tyle precyzyjnie aby uniknąć zbędnej, rozpraszającej komunikacji celem zadawania pytań albo dodatkowych tłumaczeń?
Produktywność i samopoczucie
Jak swoją produktywność oceniają pracownicy podczas pracy zdalnej? W jakim stopniu czują się kompetentni w kwestii pracy zdalnej, czy czują, że mają potrzebne do tego umiejętności? To obszar szczególnie ważny, zwłaszcza w czasach pandemii kiedy wiele osób zmuszonych jest do pracy z domu w otoczeniu domowników, co stanowi dodatkowe, szczególne wyzwanie. Czy pracownicy radzą sobie z higieną pracy zdalnej (przerwy, odseparowanie życia osobistego?)
Obieg informacji
Czy komunikacja w zespole i w firmie działa dobrze? Czy pracownicy wiedzą co się dzieje w zespole oraz firmie, a może czują się informacyjnie odseparowani? A może ludzie mają poczucie, że dociera do nich zbyt dużo informacji podczas pracy zdalnej, są nimi zalewani, co powoduje spadek efektywności?
Zasady
Na ile jasne są podstawowe zasady pracy zdalnej (np. czasu i godzin pracy, przerw, kanałów komunikacji zależnie od rodzaju komunikatu, ustawień technicznych itp.)? Czy są spójne w ramach zespołu i całej organizacji? Czy każdy rozumie je w ten sam sposób?
Szczególne aspekty pracy zdalnej podczas pandemii
Warto również pamiętać, że ostatnie tygodnie były bardzo szczególną sytuacją. Choć wszystkie powyższe obszary to standard audytu i warto badać zawsze, a nie tylko w przypadku przymusowej pracy zdalnej w czasach pandemii, to ze względu na trudny czas warto tę listę poszerzyć o obszary dodatkowe, szczególnie ważne w czasach kryzysu. Warto zbadać jak pracownicy radzą sobie psychicznie z izolacją, zagrożeniem zdrowia, jak to wpływa na ich pracę? Czy otrzymują wsparcie, którego potrzebują aby zminimalizować negatywny wpływ pandemii i izolacji na własny dobrostan oraz wyniki w pracy?
Pytanie otwarte
Dobrą praktyką jest również umożliwienie pracownikom w ankiecie dłużej wypowiedzi w sekcji pytań otwartych. Przykładowe pytania, które dobrze się sprawdzają i mogą rzucić nowe światło na stan pracy zdalnej w organizacji, to np.
“Co działa szczególnie źle jeśli chodzi o pracę zdalną i jak to Twoim zdaniem naprawić?”
“Co działa bardzo dobrze jeśli chodzi o pracę zdalną i nie powinno być zmieniane?”
“Które obszary pracy zdalnej znacząco się poprawiły w ciągu ostatnich 3 miesięcy?”
Dzięki pytaniom otwartym możemy uzyskać szerszą perspektywę niż za pomocą jedynie pytań zamkniętych.
Różne punkty widzenia
Dobrym pomysłem, który świetnie sprawdza się w praktyce w tego typu badaniach stanu pracy zdalnej w organizacjach, jest zbudowanie dwóch osobnych narzędzi diagnostycznych dla pracowników indywidualnych i dla menedżerów. Dzięki temu będziemy w stanie poznać dwie, często odmienne perspektywy. Jeśli obie strony ocenią dany temat podobnie – to świetnie, potwierdza to tylko daną diagnozę. Jeśli jednak odpowiedzi pracowników i menedżerów będą się różnić, albo będą wręcz przeciwstawne – da nam to dodatkową i cenną informację. Przykładowo: jeśli w ankiecie dla menedżerów spytamy ich czy ustalili jasne zasady pracy zdalnej dla swojego zespołu i odpowiedzą “TAK”, zaś w bliźniaczym pytaniu w ankiecie dla pracowników “Czy masz pełną jasność obowiązujących w Twoim zespole zasad pracy zdalnej” i dominującą odpowiedzią będzie “NIE” – będziemy wiedzieć, że na tej linii pojawiły się problemy natury komunikacyjnej, które warto głębiej zrozumieć i rozwiązać.
Mam wyniki – co dalej?
Analiza
Kiedy uda nam się już uzyskać ilościowe wyniki audytu pracy zdalnej, warto je przeanalizować. Które obszary są naszymi mocnymi stronami jako organizacji? W których obszarach opinie pracowników są najbardziej podzielone i z jakiego powodu może tak być? Które obszary wymagają poprawy?
Pogłębienie
Może się okazać, że potrzebne jest głębsze zrozumienie niektórych wyników z ankiety. Przykładowo, u jednego z Klientów z ankietowego badania stanu pracy zdalnej wynikało, że bardzo wiele osób w organizacji ocenia nisko efektywność spotkań wirtualnych. Był to ważny sygnał, podnoszący palący problem, jednak nie dawał pełnego obrazu sytuacji na czym konkretnie polega ta nieefektywność. Aby problem móc dobrze zaadresować, Klient poprosił mnie o tzw. shadowing spotkań, czyli ich cichą obserwację. Przeprowadzone także zostały krótkie, pogłębione wywiady z pracownikami, podczas których dzielili się swoimi refleksjami na temat nieefektywności spotkań zdalnych. Takie pogłębienie tematu pozwoliło znacznie lepiej odpowiedzieć na zgłoszone przez problemy i dobrać optymalne rozwiązania – w przeciwnym wypadku, ta konkretna organizacja byłaby zmuszona “zgadywać” na czym konkretnie polega problem z wirtualnymi spotkaniami.
Komunikacja
Ważnym elementem audytu pracy zdalnej jest jego komunikacja w organizacji. Z szacunku do pracowników, którzy poświęcają swój czas na udział w badaniu, zdecydowanie warto podzielić się z nimi jego wynikami. Polecaną metodą jest przygotowanie skróconego raportu – z najważniejszymi wnioskami i planem działań, jednocześnie dając możliwość zainteresowanym dostępu do danych bardziej szczegółowych.
Działanie
Jako ostatni krok audytu pracy zdalnej – i zapewne najważniejszy – to podjęcie działań w związku z wynikami audytu pracy zdalnej. Nie wszystkie zdiagnozowane problemy muszą być rozwiązywane od razu, jednak jest niezwykle istotne aby powstał choćby ramowy plan działań. Z całego serca odradzam przeprowadzanie badania stanu pracy zdalnej z czystej ciekawości, jako sztuka dla sztuki, i nie podjęcie żadnych działań poza samym badaniem. W takim wypadku już lepiej zrezygnować z samego badania i w ogóle go nie robić. Dlaczego? Jeśli zidentyfikujemy obszary do pracy, zakomunikujemy je pracownikom w naszej organizacji, ale nic z nimi nie zrobimy, może to zostać przez załogę odebrane naprawdę fatalnie i wyrządzić więcej szkody niż pożytku.
Jakiego rodzaju działania możemy właściwie podjąć na podstawie wyników badania stanu pracy zdalnej? Kierunkami, pomysłami i wskazówkami, dzięki którym można zaprojektować plan działań naprawczych i optymalizacyjnych dla naszej organizacji, podzielę się w kolejnym artykule.
Czy gra jest warta świeczki?
Można zadawać sobie pytanie: po co właściwie tyle zachodu z tym całym audytem pracy zdalnej, może nie ma sensu go robić skoro pandemia wygasa? Chciałabym Państwa przekonać, że jednak warto zainwestować czas i wysiłek w zbadanie stanu pracy zdalnej i zaplanowanie ew. zmian. Choć rzeczywiście z każdym tygodniem rosną szanse na “powrót do normalności”, a tym samym i na powrót do biur w pełnym lub częściowym wymiarze, to nie wiadomo czy nie przyjdzie nam mierzyć się z drugą falą epidemii (historycznie rzecz ujmując – znacznie poważniejszą). Warto być na nią przygotowanym, zarówno jako zespół jak i organizacja, ponieważ wtedy znów będziemy zmuszeni pracować w 100% z domu.
Nawet gdyby jednak druga fala epidemii miałaby nie nadejść: można śmiało podejrzewać, że praca zdalna zostanie z nami w pewnym wymiarze; niekoniecznie w modelu 100%, ale zapewne jako częściowy okazjonalny home office. Z tej perspektywy również warto zastanowić się co i jak warto zmienić, aby taki model pracy mógł działać z korzyścią zarówno dla biznesu jak i dla ludzi długoterminowo.
A dodatkowo: zachęcam do przeprowadzenia badania stanu pracy zdalnej także organizacje, które planują z niej zrezygnować całkowicie gdy tylko będzie to możliwe.
Wnioski i refleksje z takiego badania mogą pokazać wiele interesujących wątków nie tylko na temat samej pracy zdalnej, ale także samej organizacji w szerszym ujęciu: jej kultury, jakości zarządzania, potencjalnych dysfunkcji. Zdarza się bowiem, że problemy z pracą zdalną ujawniają problemy leżące gdzie indziej, lub znacznie głębiej. Warto wykorzystać tę okazję i się nad nimi pochylić.