Na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że home office (poniekąd przymusowo) zyskał na popularności w ostatnich miesiącach, a co za tym idzie: rozwija się i wprowadza nową jakość do funkcjonowania firm. Co baczniejszy obserwator jednak wychwyci pewne niepokojące trendy związane z kryzysową implementacją tego modelu pracy. Czy mamy więc prawo mówić o pełnym sukcesie w tak krótkim odstępie czasu?

Home office – nowy standard

Praca zdalna w Polsce wciąż jest tematem nie do końca zgłębionym, niekiedy też jej potencjał nie jest doceniany lub nie w pełni wykorzystywany. Pandemia spowodowała jednak, że firmy – chcąc czy nie chcąc – musiały wdrożyć nowe wzorce działania, postępując w myśl reżimu epidemiologicznego. Działania te miały zapewnić pracownikom bezpieczeństwo i ochronę zdrowia, a firmie – możliwość kontynuowania rozpoczętych projektów i ciągłość funkcjonowania. Adaptacja home office gwałtownie przyspieszyła na całym rynku; niezależnie od tego, czy dana organizacja posiadała kilku telepracowników, czy też nie doświadczyła jeszcze takiego modelu pracy. Niemal w każdym sektorze – od bankowości i finansów przez IT czy logistykę – zaobserwowano gwałtowny skok udziału pracowników domowych w stosunku do klasycznie nam znanej formy pracy w siedzibie firmy.

Na efekty wprowadzenia takich działań nie trzeba było długo czekać, a pierwszym z nich była fala samozachwytu obserwowalna w social mediach. Szczególnie często można się natknąć na to zjawisko w aplikacjach biznesowych i profesjonalnych, takich jak chociażby LinkedIn, gdzie pracownicy rozmaitych organizacji chwalą się swoimi działaniami. Wysyp postów i wpisów utrzymany był w tonie zachwytu nad działaniami firm, “jak to wspaniale i cudownie firma XYZ odnalazła się w nowej rzeczywistości” i “jak to skutecznie wdrożono nowe zasady współpracy”. Przodującą grupą takich osób byli menedżerowie, którzy obwieszczali wszystkim obserwującym, że zarządzanie ludźmi idzie im znakomicie, ale także i HRowcy, którzy nie stronią od dzielenia się swoimi przemyśleniami.

Praca zdalna, czyli wiem, że nic nie wiem

Rzeczywiście, nie lada wyczynem jest wdrożyć zupełnie nową kulturę organizacyjną i rozwinąć narzędzia do wirtualnej współpracy w ciągu kilku tygodniu, gdzie w normalnych warunkach te same przedsiębiorstwa potrzebowałyby co najmniej roku na skuteczne działanie na podobną skalę. Wątpliwości budzi jednak stopień euforii obserwowalny na różnych płaszczyznach oraz bezkrytyczne uznanie powierzonego zadania za zakończone powodzeniem. Powinny się nasunąć dwa pytania: czy to w ogóle jest możliwe, by wdrożenie home office w ciągu niespełna miesiąca było wolne od błędów czy wad, tak jak to często sugerują wpisy w mediach społecznościowych? Zdaje się, że problematyka tego zagadnienia jest na tyle kompleksowa i skomplikowana, że niemożliwością jest bezbłędne działanie kultury zdalnej pracy w tak krótkim czasie. Drugie pytanie z kolei eksploruje psychologię zachowania tychże zachwyconych osób: czy na pewno możemy mówić tu o wiedzy absolutnej, szybko zdobytych i rozwiniętych umiejętnościach? Wydawać się może, że mamy tu do czynienia z klasycznym przykładem efektu Dunninga-Krugera.

No alt text provided for this image

Rys. 1: Ilustracja prezentująca efekt Dunninga-Krugera oraz U-kształtną ocenę własnej wiedzy.

Efekt Dunninga-Krugera to bardzo powszechne zjawisko, które można zaobserwować niemal na każdej płaszczyźnie życia: zarówno zawodowego, jak również prywatnego. Polega ono na tym, że każdy człowiek ma tendencje do przeceniania własnych kompetencji oraz błędnej oceny kompetencji innych osób. Przykładowo: przed rozpoczęciem nauki jazdy samochodem nasza pewność siebie i poziom wiedzy jest zerowy – przeraża nas wizja manewrowania pomiędzy innymi autami czy obsługa samego pojazdu. Kiedy jednak weźmiemy kilka lekcji, poczytamy mądre książki i popatrzymy na doświadczone osoby, szybko nabywamy pewne podstawowe kompetencje, takie jak ruszanie z miejsca, płynne przemieszczanie się czy umiejętność włączenia kierunkowskazu. Ten gwałtowny postęp bardzo często wzbudza w nas poczucie wszechwiedzy, która – pomimo wciąż niedostatecznie wysokiego poziomu rzeczywistej kompetencji – wywołuje ogromne poczucie pewności siebie. Dopiero wraz z kolejnymi przejechanymi kilometrami, stresującymi sytuacjami czy pierwszą sztuczką uświadamiamy sobie, że daleko nam do eksperta, którym się zdążyliśmy poczuć. Następuje gwałtowny spadek poczucia pewności siebie, które w kolejnych etapach rośnie wprost proporcjonalnie do poziomu kompetencji, które nabywamy bądź wytrenujemy. Czy ten przykład nie jest niemal bliźniaczym odbiciem sytuacji, w której obecnie znaleźli się nasi menedżerowie, profesjonaliści ze świata HR i inni pracownicy, tak ochoczo dzielący się swoimi sukcesami w mediach społecznościowych?

Jak sobie radzić z efektem Dunninga-Krugera i nabywać kompetencje?

Trudno się nie zgodzić, że w ciągu niespełna trzech miesięcy opanowanie pewnej umiejętności czy techniki działania do perfekcji graniczy z niemożliwym. Trudno również negować skrupulatnie udokumentowane badania Justina Krugera i Davida Dunninga, co za tym idzie – zaprzeczać istnieniu tego zjawiska. Skoro więc mamy świadomość istnienia tego zjawiska, warto zastanowić się nad pytaniem: co zrobić, by uzyskać faktyczne kompetencje w zakresie pracy zdalnej? Jak zgłębić tajniki pracy zdalnej, która jest efektywna i przynosi wymierne korzyści tak dla pracownika, jak i pracodawcy?

Pierwsza zasada jest uniwersalna i stara jak świat: ucz się od najlepszych. Młody adept piłki nożnej nigdzie nie zdobędzie tak wiele umiejętności, jak podczas treningu z zawodowymi piłkarzami lub doświadczonymi trenerami. Podobnie w biznesie: organizacje, które dopiero weszły w tryb pracy zdalnej mają prawo popełniać błędy lub nie wiedzieć, jak powinien wyglądać prawidłowy i skuteczny home office. Najlepszym rozwiązaniem będzie zatem odwoływanie się i podpatrywanie, jak robią to doświadczeni gracze rynkowi i zawodowcy umiejętnie władający daną techniką już od lat.

Przykładem takiej firmy jest Automattic, odpowiadający za działanie najpopularniejszego silnika stron internetowych WordPress, który z kolei odpowiada za blisko 40% Internetu, co przekłada się z kolei na zatrudnienie 1220 osób w 77 krajach. Każdy pracownik od początków istnienia tego przedsiębiorstwa pracował i dalej pracuje zdalnie – Automattic nie ma czegoś w rodzaju kwatery głównej, próżno też szukać szklanych biurowców z boxami pracowniczymi czy specjalistycznymi gabinetami. Co więcej: każda z tych osób, wliczając w to założyciela firmy – Matta Mullenwega – jest “cyfrowym nomadem”, która od czasu do czasu przemieszcza się, dzięki czemu pracownicy Automattic są obecni we wszystkich strefach czasowych. Rozwinęli oni swoistą “zdalną kulturę”, która powinna stanowić benchmark dla każdego przedsiębiorstwa aspirującego do miana kompetentnego w dziedzinie pracy zdalnej.

Poziomy dojrzałości pracy zdalnej według Matta Mullenwega

Matt Mullenweg w podcaście Sama Harrisa “Making Sense” wyróżnił pięć poziomów zespołów rozproszonych, czyli danej zbiorowości osób pracującej wirtualnie. Model zaproponowany przez Matta może być dobrym indykatorem dla organizacji, menedżera czy pracownika w zakresie rozwoju; pozwala on na zderzenie naszej eksperymentalnej rzeczywistości z rzeczywistością mistrza w swoim fachu. Pomijamy poziom zero, który stanowi, że praca nie może być wykonana bez obecności pracownika: będą to wszelkiego rodzaju prace budowlane oraz większość prac fizycznych.

Poziom pierwszy to sytuacja, w której organizacja do tej pory nie zrobiła nic, by ucyfrowić i rozproszyć swoje miejsce pracy. Pracownicy mają dostęp do swojego smartphone’a, służbowego maila, a nawet wirtualnych szkoleń, ale wciąż preferuje się tradycyjny model obecności fizycznej w wyznaczonej siedzibie. Jak stwierdził znany analityk zdalnych zespołów, Steve Glaveski, w swoim niedawnym artykule, większość firm, które w czasach pandemii COVID-19 wprowadziły pracę zdalną, jest właśnie na poziomie pierwszym, który stanowi o organizacji pracy i zapobiega rozpadowi firmy. Życie w “wirtualnej firmie” praktycznie nie istnieje, nie ma rozmaitych form kontaktów, istnieją jedynie te tradycyjne, najbardziej podstawowe modele komunikacji zdalnej.

Drugim poziomem jest odtworzenie warunków biurowych w rzeczywistości wirtualnej i na tym etapie znajduje się większość firm, która przed koronawirusową rzeczywistością stosowała metody home office. Dla tego poziomu charakterystyczne będą następujące rzeczy: poczynienie pierwszych nakładów finansowych na rzecz rozwoju firmy pod kątem pracy zdalnej, np. na oprogramowanie do widekonferencji czy komunikacji. Mimo tych narzędzi, wciąż obecne są tradycyjne zachowania, świadczące o cyfrowym odtwarzaniu biurowej rzeczywistości: pracownicy reagują w czasie rzeczywistym na powiadomienia, maile czy wiadomości na czacie (tak jak w biurze, gdy ktoś podchodzi do nas do biurka i zagaduje). Taki model powoduje, że przez praktycznie cały dzień pracownik jest bardziej reaktywny niż proaktywny, skupiony na własnych zadaniach. Dodatkowo, odtwarzany jest stacjonarny model spotkań: standardem są tele- lub wideokonferencje z 10 uczestnikami, z których 3/4 nie wypowiada słowa przez całe spotkanie i najprawdopodobniej jest zajętych odpisywaniem na maile. Obecne są również pewne sztandarowe elementy nierozerwalnie związane z fizyczną obecnością pracownika, jak na przykład praca w tradycyjnych godzinach od 9 do 17, co przy elastyczności gwarantowanej przy home office jest oczywistym i jasnym wyznacznikiem poziomu.

Trzeci poziom zaawansowania jest faktyczne czerpanie benefitów płynących wyłącznie z pracy zdalnej – narzędzia, które do tej pory służyły do wsparcia pracy stają się podstawą, bez której niemożliwe byłoby wykonywanie swoich obowiązków. Na tym etapie, przykładowo, nie spotkamy się z dokumentami w papierowej formie, które krążą między działami czy departamentami – wszystkie pliki są wyeksportowane do chmury lub udostępnione w formie e-dokumentów (np. Google Docs). Zamiast inwestować w siedzibę firmy, jak np. wielofunkcyjne biurka czy zaawansowane krzesła, inwestuje się w pracownika i jego komfort pracy, oferując mu słuchawki redukujące szum w tle czy filtry prywatyzujące. Nie istnieje kultura ośmiogodzinnego dnia pracy czy fizycznego egzystowania w siedzibie – wszystko to odbywa się na firmowej tablicy, forum tematycznym, służbowym mailu czy grupowym czacie w różnych odstępach czasowych. Widać zatem świadome i umiejętne zarządzanie pracą zdalną, która nie ma charakteru “szarpanego” – jest płynna i ciągła niczym funkcjonowanie firmy.

Na poziomie czwartym możemy mówić o w pełni asynchronicznej pracy, na którą nie wpływa pora dnia, strefa czasowa czy miejsce rezydencji i ten poziom reprezentuje Automattic pod dowództwem Matta Mullenwega. Każdy pracownik ma świadomość swojej roli w świecie wirtualnym i doskonale zarządza swoim czasem, jak również postępami pracy. Spotkania fizyczne są rzadkością i służą raczej integracji i wzajemnemu poznawaniu się aniżeli jakiejkolwiek faktycznej pracy czy wykonywaniu obowiązków służbowych. Organizacje mają świadomość, jak nieefektywne są “rozpraszacze” czy system natychmiastowego odpowiadania, dlatego też zawczasu wyznacza się zasady komunikacji asynchronicznej tak, by przepływ informacji był skuteczny i kompletny, a jednocześnie by nie rozpraszał pracowników. Członek takiej organizacji z kolei jest biegły w zakresie komunikowania – przekazywane informacje nie budzą żadnych wątpliwości, nie trzeba kilkukrotnie dopytywać o ważne szczegóły, a jednocześnie brak tu jakichkolwiek zbędnych komentarzy. Dzięki komunikacji asynchronicznej nadawcy komunikatów wysyłają je wtedy, kiedy im wygodnie, zaś odbiorcy – odbierają je wtedy, kiedy jest im wygodnie, a nie gdy nadawca sobie tego życzy. To bardzo ważny aspekt, który eliminuje “komunikacyjnego ping-ponga” – największego rozpraszacza i złodzieja czasu każdego pracownika zdalnego. Zadania są jasno kierowane do poszczególnych osób, deadline wytyczony jest z dokładnością co do minuty, a opis wymagań sprawia, że pracownikowi nie pozostaje nic innego, jak tylko zająć się swoją pracą.

Firmy, które znalazły się na czwartym poziomie całkowicie wyzbyły się utożsamiania produktywności z ciężką pracą fizyczną czy obecnością od 8:00 do 16:00 w biurze, co było powszechną miarą w XIX i XX wieku: nową miarą efektywności jest wykonanie zadania, które jednej osobie zajmie 3 godziny (co oznaczałoby 5 godzin spędzonych kompletnie nieefektywnie), a innej 10 godzin (co z kolei wiązałoby się z dwoma dodatkowo płatnymi nadgodzinami). Prawdziwie mądra organizacja będzie również wtedy, gdy odpowiednio dobierze zadania, tak by każdy znalazł się w swojej “trzygodzinnej niszy” i jednocześnie jak najmniej osób musiało stawać przed obliczem “dziesięciogodzinnej katorgi”. Firmy te nauczyły się niełatwej sztuki “przekazywania pałeczki”, czyli wytworzeniu półproduktu w jednym zespole, który w postaci wolnej od wad kierowany będzie do innego zespołu, z kolei drugi zespół, dołączywszy swój element układanki, przekaże go kolejnemu, dzięki czemu praca wre na okrągło, niezależnie od strefy czasowej.

Poziom piąty to tak naprawdę przypuszczenia Matta Mullenwega, który sądzi, że jest jeszcze lepsza metoda pracy zdalnej niż ta reprezentowana przez jego firmę. Wyobraża sobie on to jako nirwanę, czyli działanie zespołu w sposób lepszy niż którykolwiek team fizycznie obecny w dowolnej organizacji. Nirwana obecna będzie wtedy, gdy zespół rozproszony wykona 101% pracy, którą wykonałby najlepszy zespół fizycznie obecny w organizacji. Rozumieć to można jako próbę pozostawienia pewnego pola do rozwoju i kreacji nowych technik pracy zdalnej – technik, które na ten moment wydają się nam niewyobrażalne, lecz w perspektywie bliższej lub dalszej przyszłości staną się jak najbardziej prawdopodobne. To właśnie poziom piąty jest celem organizacji, które są już w pełni asynchroniczne, zaś firmy znajdujące się na poziomie pierwszym i drugim powinny dążyć do poziomu czwartego, po drodze rozwijając się i przechodząc przez stopień trzeci.

No alt text provided for this image

Rys. 2: Poziomy pracy rozproszonej według Matta Mullenwega.

Droga jest celem

Podsumowując: będąc na poziomie od pierwszego do trzeciego nie powinniśmy traktować siebie lub swojej firmy jako coś gorszego lub mniej wartościowego – kluczowe jest usytuowanie się na którymś z tych stopni, dzięki czemu będziemy wiedzieli, ile pracy jest jeszcze przed nami w drodze do zamierzonego celu. Samouświadomienie jest pierwszym krokiem do sukcesu i elementem odbicia od trendu spadkowego na schemacie efektu Dunninga-Krugera. Nie można mieć też pretensji do siebie, pozostałej części personelu czy korporacji, że w ciągu kilku miesięcy nie przeskoczyliśmy z poziomu pierwszego lub drugiego (na którym znajduje się zdecydowana większość polskich firm) do poziomu czwartego – to jest po prostu niemożliwe. Sukcesem w okresie pandemii będzie przejście o jeden stopień – z poziomu pierwszego na drugi, z drugiego na trzeci lub z trzeciego na czwarty, bowiem warunki zewnętrzne wymuszają na nas utrzymanie dotychczasowego poziomu lub zapewnienie jak najmniejszej straty. Praca zdalna jest perspektywą i szansą, w której organizacja zyskuje wydajność pracy dzięki pracownikowi, któremu łatwiej jest pogodzić życie osobiste i obowiązki domowe z karierą i pracą zarobkową.