Problemy, które obserwujemy w firmach po przejściu na pracę zdalną, wcale nie muszą wynikać z natury tego trybu wykonywania obowiązków służbowych. Być może istniały wcześniej, a wskutek przestawienia się na home office zostały jedynie uwidocznione.
Z rozmów z moimi Klientami wynika, że generalnie ich organizacje poradziły sobie z przymusowym przejściem na pracę zdalną. Na pozór organizacje te funkcjonują bez zarzutu. W praktyce tak nie jest, co wychodzi na jaw, gdy konwersacja zejdzie na bardziej szczegółowe tematy.
Wielu menadżerów twierdzi, że obecne problemy w zarządzaniu firmami są pokłosiem przejścia na home office. Jednak wiele wskazuje na to, że nie w tym tkwi przyczyna: Te dysfunkcje w kulturze organizacji istniały wcześniej, a praca online jedynie je uwidoczniła, wzmocniła. Na dowód przedstawię kilka przykładów.
Niskie zaangażowanie podczas spotkań wirtualnych
Pierwsza kwestia to brak zaangażowania pracowników w trakcie wideokonferencji, objawiający się np. wyłączonymi kamerkami lub nieudzielaniem się w dyskusji. Sama praca w modelu home office rzadko jest przyczyną takiego stanu rzeczy. Być może źródłem takiej postawy jest wewnętrzny konflikt w zespole, który sprawia, że członkowie zespołu nie chcą na siebie patrzeć. Powodem może być też ich brak wzajemnego zaufania, albo przemęczenie. Niekiedy niewykazywanie inicjatywy wynika z tego, że zarządzający wprost nie wyraził takiego oczekiwania. Ważna w tym przypadku jest właściwa reakcja menedżera: powinien on zgłębić temat i zrozumieć prawdziwe przyczyny niskiego zaangażowania, a nie przechodzić nad nim do porządku dziennego.
Monitorowanie pracowników
Drugi problem pracy zdalnej, na który skarżą się sondowane przeze mnie osoby zarządzające, to brak kontroli nad poczynaniami pracowników. Szefowie twierdzą, że tak naprawdę nie wiedzą, czym zajmują się ich zespoły, co się w nich dzieje.
Ale czy w biurze przełożony też ma pełną kontrolę nad zatrudnionymi? Czy całodzienne klepanie w klawiaturę oznacza sumienne wykonywanie służbowych obowiązków? A może wiąże się np. z robieniem zakupów online albo odpisywaniem na posty na Facebooku?
Jednak załóżmy, że ludzie na home office się „obijają”. Być może mają za mało zadań albo te, które wykonują, są dla nich nudne lub za trudne, przez co pracownicy nie są w stanie im się całkowicie poświęcić. Tylko że za mało pracy bądź niewłaściwie przydzielone obowiązki obciążają menadżera i godzą w jego kompetencje zarządcze.
Problem braku wiedzy nt. tego nad czym pracownicy pracują nie leży więc w pracy zdalnej jako takiej, tylko w złej organizacji firmy. W takiej sytuacji konieczne jest stworzenie transparentnego systemu delegowania, raportowania i oceny wykonywanych zadań. Odpowiednie narzędzie informatyczne umożliwią szefowi monitorowanie, czym obecnie zajmuje się konkretny człowiek w zespole – bez dzwonienia, pisania maili, rozpraszania uwagi.
Chaos informacyjny
Niejednokrotnie docierały do mnie również głosy o tym, że podczas pracy zdalnej organizacje borykają się z przeciążeniem lub wręcz chaosem informacyjnym: bez możliwości rozmawiania w biurze, ludzie w nieuporządkowany sposób przerzucają wymianę informacji na różnorodne kanały (email, czat, wątki w grupach). Rezultatem jest natłok pisemnych informacji, z których często trudno jest odfiltrować to, co naprawdę istotne. Czy to wina pracy zdalnej samej w sobie? Sadzę, że nie. Niezależnie od pracy w biurze czy też poza nim dobrze też stworzyć sensowny, tj. spójny i uporządkowany, proces obiegu informacji w organizacji. Przekazywanie wieści o tym, co się dzieje w poszczególnych działach, nie może polegać na pisaniu luźnych, przypadkowych wiadomości w komunikatorze. Fakt, jest to wygodne i szybkie, ale wprowadza chaos i nie ma nic wspólnego ze świadomym zarządzaniem obiegiem informacji. Potrzeba mądrego zarządzania przepływem informacji istnieje więc niezależnie od modelu pracy, jednak po prostu podczas pracy w modelu home office zostaje wyraźniej unaoczniona.
Efektywna komunikacja
Kolejnym często spotykanym przeze mnie zarzutem wobec pracy zdalnej jest nieefektywność wirtualnej komunikacji. Osoby zarządzające twierdzą, że o wiele łatwiej przekazuje się informacje i załatwia pewne sprawy, będąc w biurze, podczas spotkania w cztery oczy.
Ciężko temu zaprzeczyć: niektóre kwestie lepiej wyjaśnia się na zebraniu w salce konferencyjnej. Jednak nie przesadzajmy.
Nieefektywność spotkań online może wynikać z ich złego zorganizowania (znów kłania się temat kompetencji menadżerskich). Pamiętajmy, że w trakcie wideokonferencji nie da się idealnie odwzorować warunków biurowych. Warto rozważyć:
· mniejszą liczebność uczestników odpraw wirtualnych,
· jeszcze bardziej konkretną agendę,
· ustalenie prowadzącego i aktywną moderację.
Wsparcie dla work-life balance
Problemem wielu osób wykonujących obowiązki w trybie home office jest brak oddzielenia życia zawodowego od prywatnego. Ale czy to naprawdę jest to problem, który zawsze musi zaistnieć podczas pracy w modelu zdalnym?
Z badań wynika, że większość ludzi, którzy pracują w domu, nie potrafi odseparować te dwa światy. By sobie z tym poradzić, powinni oni otrzymać wsparcie od zatrudniających ich organizacji.
Miejmy świadomość, że wiele osób na pracy zdalnej jest przeciążonych obowiązkami. Wynika to ze specyfiki home office. W wirtualnym świecie łatwiej zaprosić na kolejną, dodatkową naradę online, napisać setki wiadomości w komunikatorze. W efekcie lista zadań puchnie, choć teoretycznie oszczędza się czas na dojazdach. Możliwe jest jednak obniżenie problemów tego rodzaju o ile organizacja – w tym zwłaszcza osoby zarządzające- będą świadomie i aktywnie wspierać swoje zespoły.
Jasno określone reguły
Słyszę, że wielu pracowników przebywających na home office, nie przestrzega jego zasad, czyli np. dostępności przez określoną liczbę godzin czy komunikowania przerw. Sęk w tym, że te reguły muszą zostać wyraźnie sprecyzowane przez menedżerów, a najlepiej – wypracowane wspólnie z zespołem.
Kierownicy nie powinni zakładać, że standardy pracy online są dla wszystkich jasne. Jeśli więc nie funkcjonuje ona dobrze mimo zaangażowania pracowników, to trzeba zapytać ich o znajomość reguł i w razie konieczności – ustalić. Jeśli więc podczas pracy zdalnej nasza organizacja ma problem z tym, że reguły pracy nie są przestrzegane: to może dlatego, że kadra zarządzająca nie dość precyzyjnie je ustaliła?
Narzędzia do ustalania przyczyn problemów w pracy online
Jak widzimy, opisane problemy pojawiające się podczas pracy zdalnej, wcale nie muszą wynikać z samego przejścia firmy na tryb home office. Mogły istnieć wcześniej i leżeć głębiej. Ważną rolą menedżerską jest więc poświęcenie czasu i energii na zrozumienie faktycznych przyczyn, stojących za problemami objawiającymi się podczas pracy zdalnej.
Jak więc zidentyfikować ich faktyczne źródła? Proponuję dwa narzędzia:
1. Metoda 5 Whys (5W)
Gdy szukamy odpowiedzi o przyczyny czegoś, to pytania „dlaczego tak jest?” nie stawiamy raz, tylko pięć razy. Przypomina to trochę dedukcję.
Przykład. Dlaczego pracownicy nie włączają kamerek internetowych podczas spotkań online? Bo czują się niekomfortowo. Dlaczego? Bo nie do końca sobie ufają. Dlaczego? Bo rzadko rozmawiają ze sobą szczerze i w gruncie rzeczy się nie znają, przez co utrzymują ze sobą tylko czysto profesjonalne relacje. Dlaczego? Bo nie mieli okazji poznać się od strony prywatnej.
Tak naprawdę pytanie „dlaczego?” możemy zadawać do momentu, w którym uznamy, że znaleźliśmy prawdziwą przyczynę początkowego problemu. To pomoże znaleźć środek zaradczy. W naszym przykładzie będzie nim np. wyjazd integracyjny czy wyjścia na kręgle w każdy trzeci piątek miesiąca.
2. Retrospektywa
To spotkanie, w którym na równych prawach uczestniczą wszyscy członkowie zespołu, w tym lider. Ale to nie on prowadzi zebranie (ma status uczestnika), tylko ktoś z zewnątrz. Celem jest rozmowa o tym, jak się pracuje – co działa dobrze, co nie działa, co wymaga poprawy i jak. Skupiamy się na problemach ogólnych, systemowych.
Szczerze zachęcam do przyjrzenia się swojej organizacji i wnikliwej analizy: jakie są faktyczne problemy w firmie, objawiające się jako wyzwania w obszarze pracy zdalnej?