Model hybrydowy powstaje i dojrzewa na naszych oczach. Zbyt często jednak postrzegamy go zerojedynkowo, według schematu: jest wdrożony w naszej organizacji lub nie jest, ewentualnie: działa lub nie działa. Znacznie bliższe rzeczywistości jest tymczasem myślenie o działaniu modelu hybrydowego jak o skali czy spektrum, na której identyfikujemy różne poziomy jego zaawansowania czy rozwinięcia. Pomocnym narzędziem do osiągnięcia tego celu będzie nasz autorski model 5 poziomów dojrzałości „hybrydy”.
Intuicyjne wyznaczanie różnych poziomów dojrzałości modelu hybrydowego może wydawać się dziwne lub nawet niepotrzebne. Jednak zastanówmy się, od dawna istnieją modele dojrzałości w innych obszarach czy dziedzinach – jako przykłady można przytoczyć model dojrzałości zespołu, model dojrzałości organizacyjnej czy Capability Maturity Model for Software. Weźmy jako przykład model dojrzałości zespołu, który określa kilka faz rozwojowych zespołu, następujących sekwencyjnie po sobie: Forming (Formowanie), Storming (Docieranie), Norming (Normowanie), Performing (Realizowanie). Model ten nie jest sztuką dla sztuki, jest niezwykle użyteczny w biznesie. Daje bowiem zarządzającym narzędzie do oceny fazy rozwoju ich własnych zespołów, a następnie konkretne pomysły dotyczące tego nad czym warto się skupić na każdym z etapów, aby sprawnie „popchnąć” zespół na dalszą fazę rozwoju, tym samym podnosząc jego wydajność.
Podobnie ma się sprawa z modelem hybrydowym: w naturalny sposób przechodzi on różne fazy rozwoju. Im wyższy poziom dojrzałości modelu hybrydowego, tym wyższa efektywność organizacji w nim funkcjonującej – dzięki sprawności komunikacyjnej i procesowej, która pozwala osiągać lepsze wyniki biznesowe oraz zwiększa się satysfakcja i podniesie zaangażowanie pracowników: ludziom lepiej pracuje się w środowisku, w którym „wszystko się zgadza” i w którym mogą być bardziej efektywni, skutecznie realizować swoje zadania.
Zachęcam więc do zapoznania się z moją autorską koncepcją 5 poziomów dojrzałości modelu hybrydowego. Opisuję w nim, w oparciu o moje doświadczenia z pracy z różnorodnymi klientami na przestrzeni ostatnich 5 lat, cechy charakterystyczne dla organizacji znajdujących się na danym poziomie dojrzałości, dzięki którym można zidentyfikować na którym poziomie jest nasza organizacja. Zachęcam też do przyjrzenia się kolejnym poziomom, a także do autorefleksji z jakiego powodu warto powalczyć o wejście na wyższy poziom dojrzałości oraz jak tego dokonać.
Poziom 1: Tryb awaryjno-pasywny
Organizacje znajdujące się na 1. poziomie teoretycznie pracują w modelu hybrydowym, ponieważ pozwoliły pracownikom na częściową pracę zdalną (np. z powodu sytuacji epidemicznej, presji pracowników, ogólnego trendu). Jednak to praca stacjonarna w biurze postrzegana jest w tych organizacjach jako normalność i „właściwa” praca. Dni pracy zdalnej są przykrą koniecznością, z którą jakoś trzeba żyć. Co więcej, na tym poziomie firmy nie podejmują żadnych konkretnych działań w kierunku zarządzania modelem pracy, brak jest uspójnionych standardów w komunikacji, standaryzacji narzędzi, wspólnej polityki pracy hybrydowej, wsparcia dla pracowników w postaci szkoleń czy sprzętu.
Poziom 2: Sztuczne ramy
Na tym etapie rozwoju osoby zarządzające zaczynają rozumieć, że praca hybrydowa nie zarządzi się sama i że dla poprawnego jej funkcjonowania niezbędne jest proaktywne działanie. Dlatego w oparciu o doświadczenia (często negatywne) z poziomu 1. wprowadzane są ramy, zasady i polityki. Przykładowo:
Praca zdalna przysługuje tylko przez 1 dzień w tygodniu.
Należy zaraportować menedżerowi rozpoczęcie i zakończenie pracy.
Pracownik zobowiązany jest być stale responsywny podczas pracy zdalnej.
Warto tu zwrócić uwagę, że na tym poziomie dojrzałości pracy hybrydowej zasady zostają wprowadzone i narzucone bez konsultacji z pracownikami: kadra menedżerska ma bowiem poważne obawy przed zapytaniem ludzi o to, jak powinien wyglądać model hybrydowy, bo boi się niepoważnych/nierealistycznych/trudnych do wdrożenia propozycji, które będzie jednak ciężko zignorować. Z tego powodu narzucone zasady i ramy mogą być przez pracowników odebrane negatywnie, jako ograniczona wolność, nonsens lub niesprawiedliwość.
Na poziomie 2. zasady i ramy nieco porządkują rzeczywistość i pomagają opanować chaos, jednak są często nieprzystosowane do prawdziwych potrzeb organizacji, nie adresują realnych potrzeb. Co więcej: nadal promują pracę z biura jako „tą lepszą” pracę. Mogą też znacząco pogłębiać złe nawyki, np. oczekiwanie ciągłej responsywności od pracowników, zamiast czasu na skupienie podczas pracy zdalnej, nadmierna kontrola / mikrozarządzanie uprawiane przez menedżerów spowodowane niskim zaufaniem. Na tym poziomie być może pojawiają się także wymagania dotyczące np. prędkości internetu na home office (ale nie pomoc z nim), narzucone systemy lub programy (po raz kolejny bez zrozumienia realnych potrzeb), zaś działy IT i prawny być może zaczynają przyglądać się politykom i regulaminom.
Poziom 3: Częściowa kompetencja
To istotny i dość przełomowy moment, w którym organizacja jest w połowie drogi do optymalnie działającego modelu pracy oraz częściowo w pewnym chaosie: część obszarów zaczyna być mądrze i świadomie zarządzana, reszta z kolei wciąż jest mało rozwinięta albo utknęła w miejscu z powodu oporu, braku kompetencji lub nieświadomości problemu.
Z jednej strony na tym poziomie dojrzałości pojawia się w końcu zaufanie do ludzi, dzięki czemu praca zdalna przestaje być „tą gorszą”. Co więcej, część narzuconych wcześniej odgórnie zasad, polityk i standardów w końcu zaczyna być konfrontowana z rzeczywistymi potrzebami pracowników i organizacji. Przykładowo: każdy dział/zespół/pracownik może mieć pewną elastyczność w wyborze modelu pracy, w oparciu o możliwości działu oraz obiektywne kryteria sukcesu przyjęte przez firmę przy zaangażowaniu i zgodzie reprezentantów różnych grup interesu. Organizacje na 3. poziomie dojrzałości często mają już dostatecznie uporządkowane sprawy formalno-prawne i działają w obszarze IT oraz bezpieczeństwa danych w kontekście pracy zdalnej. Być może też podjęły pierwsze działania rozwojowe (np. w formie webinarów dla pracowników i menedżerów na temat efektywnej pracy w „hybrydzie”, kondycji psychicznej itp.) w biurze (np. lepszy sprzęt do spotkań hybrydowych w salkach) i domach pracowników (np. zakup foteli do home office dla zainteresowanych).
Z drugiej strony natomiast wciąż jest sporo obszarów, które działają nieoptymalnie w kontekście modelu hybrydowego i można je podzielić na dwie grupy: uświadomione (załoga wie i czuje, że coś działa źle, ale nie wie co z tym zrobić lub nie chce tego tematu ruszać) oraz nieuświadomione (załoga jeszcze nawet nie wie, że robi źle). Typowym przykładem na uświadomiony problem, z którym jednak nie wiadomo co zrobić, jest tzw. „spotkanioza”: ogromna liczba spotkań, mnożących się w kalendarzu także (albo wręcz głównie) podczas pracy zdalnej, uniemożliwiająca pracę w skupieniu, powodująca stres i obniżoną efektywność. Inne przykłady problemów uświadomionych to np. zbyt wiele narzędzi i oprogramowania lub ogrom przychodzących z nich powiadomień.
Przykładowym problemem z gatunku nieuświadomionych na 3. poziomie dojrzałości modelu hybrydowego będzie z kolei niewykorzystywanie w pełni potencjału pracy w biurze i zdalnej: sytuacje, w których przychodzi się do biura po to, żeby cały dzień siedzieć w słuchawkach na spotkaniach zdalnych lub nad analizą danych bez kontaktu z ludźmi f2f lub też praca na home office z 8 godzinami spotkań zamiast czasu na pracę w faktycznym skupieniu.
Poziom 4: Mądry podział
Kiedy organizacja „wskakuje” na 4. poziom dojrzałości modelu hybrydowego jest już na etapie świadomego nim zarządzania i mądrego, celowego wykorzystywania korzyści jakie przynosi.
Wszyscy w organizacji rozumieją, że w modelu hybrydowym praca zdalna i stacjonarna mają różne funkcje: praca zdalna służy do tzw. „pracy głębokiej” (Deep work), czyli skupienia, zaś dni pracy biurowej to okazja do spotkań, budowania relacji, wspólnego rozwiązywania kompleksowych problemów. Dzięki zmianom systemowym udaje się tego podziału przestrzegać, co znacząco podnosi efektywność pracy zarówno indywidualnej (deep work podczas home office), jak i zespołowej (współpraca w biurze).
Mądry podział objawia się także w komunikacji: ludzie sprawnie i umiejętnie używają komunikacji synchronicznej oraz asynchronicznej. Korzyści wynikające z tej drugiej zaczynają być jasne dla wszystkich, dzięki czemu wzrasta jej rola, a zasady komunikacji – wraz z kanałami i narzędziami – zostają uporządkowane. Często na tym etapie udaje się zrobić duży postęp w obszarze wcześniej wspomnianej „spotkaniozy”: załoga uczy się, że warto np. nagrać asynchroniczny screencast zamiast organizować spotkanie czysto informacyjne, kultura i ich efektywność poprawiają się dzięki egzekwowaniu podstawowych zasad takich jak cel spotkania, agenda, timeboxing, sprawne prowadzenie.
Zasady, ramy i standardy pracy zdalnej są spójne i ustalone wraz z całą załogą. Panuje ogólne przekonanie, że są one korzystne zarówno dla pracowników, jak i samej firmy.
Powszechnie dostępne są angażujące szkolenia zarówno dla kadry menedżerskiej (z różnych aspektów hybrydowego zarządzania), jak i dla samych pracowników (z efektywności osobistej podczas pracy hybrydowej, efektywnej komunikacji itp.).
Firmy z tego poziomu dofinansowują wyposażenie domowego biura lub przestrzeni coworkingowych jako oczywistą i potrzebną inwestycję. Dodatkowo, wprowadzane są wspomagające zmiany w biurze – z naciskiem na lepsze wyposażenie przestrzeni przeznaczonych do współpracy i budowania relacji.
Pomimo bardzo wysokiej efektywności i ogólnego poczucia w organizacji, że „hybryda świetnie działa”, na tym poziomie brak jest jeszcze długofalowej wizji, spójnego działania w różnych obszarach modelu pracy i iteracyjnego podejścia, co czasem skutkuje drobnymi błędami (np. duplikowane działania w dwóch różnych działach) lub lekko nieefektywnym obiegiem informacji (np. nowoodkryta praktyka na temat zdalnych spotkań nie dociera z zespołu A do zespołu B).
Poziom 5: Pełen kunszt
Firmy, którym udało się wspiąć aż na 5., ostatni, poziom dojrzałości modelu hybrydowego, funkcjonują lepiej niż jakakolwiek w pełni stacjonarna organizacja.
Oczywiście charakteryzują się mistrzowskim opanowaniem wszystkich kryteriów z poziomu 4., a ponadto:
- posiadają Head Of Remote / Lidera Zdalnej Transformacji, czyli jedną osobę odpowiedzialną za efektywne, spójne i satysfakcjonujące funkcjonowanie „hybrydy”. Taka osoba upewnia się, że wszystkie funkcje organizacji, których dotyka hybrydowy model pracy (HR, komunikacja, prawo, IT, operations, administracja i inne) działają według jednej i wspólnej strategii, dzięki czemu udaje się maksymalnie wykorzystać benefity modelu;
- iterują i eksperymentują, uczą się na błędach, czyli są w stanie poprawiać się względem siebie samych z przeszłości. Dojrzała „hybryda” charakteryzuje się powszechnym zrozumieniem, że „zawsze można lepiej”, z czego wynika krytyczne spojrzenie na sposób działania, brak obawy przed eksperymentowaniem i popełnianiem błędów, a dzięki temu innowacje i ciągły rozwój. Przynosi to ciągłą poprawę efektywności oraz wzrost zaangażowania;
- wznoszą zaufanie na nowy poziom: dają elastyczność nie tylko w zakresie godzin pracy, ale także miejsca pracy (praca zdalna w takiej „hybrydzie” nie musi być z domu). Dlatego zainteresowani pracownicy (w porozumieniu z najbliższymi współpracownikami) mogą np. wyjechać na Teneryfę na dwa tygodnie, kilka razy w ciągu tygodnia roboczego surfować w ciągu dnia, a swoje zadania służbowe realizować w innych godzinach (bez uszczerbku na jakości pracy).
Spoglądając w przyszłość
Mam nadzieję, że powyższy model będzie użytecznym narzędziem dla osób ze świata HR i zarządzających, szczególnie w celach diagnostycznych i decyzyjnych. Warto jednak pamiętać, że jest to „tylko” model, stanowiący jedynie uproszczenie rzeczywistości. Możliwa jest więc sytuacja, w której nie jest do końca oczywiste na którym poziomie dojrzałości modelu hybrydowego znajduje się nasza organizacja, ponieważ wykazuje cechy charakterystyczne dla dwóch lub nawet większej liczby poziomów. Zachęcam wówczas do traktowania modelu jako ogólnego drogowskazu i materiału do wyciągnięcia własnych wniosków.
Hybrydowy model pracy zyskał na popularności na tak ogromną skalę dopiero na przestrzeni ostatniego roku. Nie dziwi więc, że jesteśmy wciąż w bardzo wczesnej fazie jego adaptacji i jako pracodawcy, osoby zarządzające oraz pracownicy wciąż się go uczymy. I nie ma nic złego w byciu na samym początku drogi do optymalnie działającej hybrydy, która przynosi korzyści zarówno biznesowi, jak i ludziom. Na pewno jednak warto mieć świadomość „raczkowania” i pomysł na to, w jaki sposób, jako organizacja, możemy wznieść się na wyższy poziom dojrzałości. Choć w wielu przypadkach to kwestia miesięcy, jeśli nie lat, pracy, to z pewnością taka inwestycja zwróci się z nawiązką: w postaci wyższej efektywności, wzrostu zaangażowania i satysfakcji pracowników, a przez to także i konkurencyjności.