Praca zdalna wymusiła rewolucję w zarządzaniu: z dnia na dzień pracownicy stali się równorzędnymi prostokątami na wideokonferencjach, a menedżerowie byli zmuszeni szybko nauczyć się rozliczać ich z rzeczywistych rezultatów pracy, a nie na podstawie wrażenia, jakie sprawiali w biurze. Czy w czasach gdy dominować zaczyna model hybrydowy ten mechanizm większej równości i sprawiedliwości ma szansę utrzymać się na dłużej, czy też stanie się jeszcze większym wyzwaniem, niż był w czasach przedpandemicznych?
Zdalnie znaczy równiej i sprawiedliwiej
Zastanówmy się: praca w pełni zdalna, którą na początku pandemii wprowadziło wielu pracodawców, przez swoją naturę pomagała budować w zespołach inkluzywność i poczucie, że wszyscy jedziemy na tym samym wózku. Znaczenie wyglądu, płci, rasy znacznie zmalało: te cechy przestały być widoczne w środowisku wirtualnym. Ale nie tylko to: jeśli wcześniej, za czasów pracy stacjonarnej, ktoś był w stanie zawalczyć o względy swojego szefa dzięki swojej charyzmie, wygadaniu czy urokowi, a nie rzeczywistym wynikom, to podczas pracy zdalnej napotkał problem. Budowanie wokół siebie aury świetnego, ciągle zajętego pracownika było znacznie prostsze w biurze niż zdalnie: można było z poważną miną siedzieć przez wiele godzin przed komputerem, ciężko wzdychać i wszystkim opowiadać jak dużo ma się pracy, podczas gdy tak naprawdę robiło się niewiele. Przeniesienie nacisku na rzeczywiste rezultaty osiągane przez ludzi w środowisku zdalnym jako na podstawowe narzędzie oceny pracownika wprowadziło większą równość i sprawiedliwość w zespołach i organizacjach. Innymi słowy, praca w pełni zdalna w wielu przypadkach spowodowała, że ludzie zaczęli być oceniani obiektywnie, a nie subiektywnie. Teraz jednak, gdy wiele firm porzuca model w pełni zdalny na rzecz hybrydowego, sprawa może nieco się skomplikować.
Równi i równiejsi w „hybrydzie”
W firmach, które wdrożyły model hybrydowy pracownicy zazwyczaj mają do dyspozycji odgórnie wyznaczoną liczbę dni zdalnych w ujęciu tygodniowym (np. 2 lub 3) lub miesięcznym (np. 10). Istotne jednak jest to, że zazwyczaj jest to maksymalna dopuszczalna liczba dni zdalnych, ale sama praca zdalna nie jest przymusowa. W praktyce oznacza to, że część pracowników skorzysta z dozwolonego maksimum, część jednak zdecyduje się na pracę zdalną w mniejszym zakresie lub całkowicie z niej zrezygnuje. Według badań na pracę zdalną w maksymalnym dopuszczalnym zakresie decydują się zazwyczaj kobiety, przedstawiciele mniejszości etnicznych oraz rodzice. Powody, dla których pracownicy nie wybierają się na home office lub korzystają z niego w mniejszej skali są bardzo różne: może chodzić o brak dobrych warunków do pracy w domu (np. małe mieszkanie), specyfikę stanowiska (wymagającą częstszego bycia on-site), chęć kontaktu z ludźmi w biurze lub potrzebę rozgraniczenia życia prywatnego od zawodowego dzięki jasnemu podziałowi praca/dom. Podejście, aby nie zmuszać pracowników do pracy zdalnej w jakimkolwiek zakresie (jeśli tego nie chcą i, oczywiście, jeśli sytuacja epidemiczna nam na to pozwala), jest jak najbardziej słuszne. Jednak jednocześnie grozi nam pojawieniem się niebezpiecznego mechanizmu: faworyzowania przez pracodawcę tych pracowników, którzy częściej pojawiają się w biurze, i dyskryminacji tych, którzy częściej korzystają z home office.
Błędy poznawcze, ich konsekwencje i sposoby radzenia sobie z nimi
W większości przypadków proces faworyzowania osób pracujących zdalnie w mniejszej skali niż ich koledzy może być zupełnie podświadomy. Jesteśmy tylko ludźmi i, jak to opisał Daniel Kahnemann, ulegamy błędom poznawczym, w tym przypadku Efektowi Czystej Ekspozycji*, i nie jest to naszą winą – tak po prostu funkcjonujemy. Warto jednak mieć świadomość, że w kontekście pracy hybrydowej taki efekt może mieć groźny rezultat. Pracownicy bywający w biurze częściej, postrzegani przez menedżerów jako bardziej zaangażowani i ciężej pracujący, mogą mieć większe możliwości awansu, podwyżek i rozwoju niż ich pracujący zdalnie koledzy, niezależnie od realnych wyników. A to oczywiście nie jest sytuacja, do której chcielibyśmy doprowadzić. Faworyzowanie jednej grupy pracowników – w tym przypadku tych bardziej „biurowych” – zawsze oznacza, że druga grupa będzie dyskryminowana. Jak będą czuli się pracownicy, którzy dają z siebie wszystko, ale z powodu korzystania w maksymalnej dopuszczalnej skali z pracy zdalnej w ramach hybrydy, będą traktowani gorzej przez menedżera, resztę zespołu, całą organizację? Oczywistymi skutkami takiego stanu rzeczy będą demotywacja, frustracja, spadek zaangażowania, a być może nawet odejście z pracy.
Na szczęście nie jesteśmy bezradni wobec naszych błędów poznawczych i sama świadomość tego, że możemy im ulegać, jest już bardzo pomocna. Mamy bowiem szansę sami „złapać się” na ich popełnianiu i zareagować odpowiednio szybko. Jeśli więc wiemy, że w naszej hybrydzie potencjalnie możemy, jako menedżer czy osoba z działu HR, faworyzować osoby bardziej „biurowe” i dyskryminować te bardziej „zdalne”, to mamy szansę zaprojektować system, który maksymalnie zapobiega pojawieniu się tego zjawiska. Co więc warto zrobić? Oto kilka pomysłów:
- Procedury i procesy
Podstawą będzie stworzenie jasnych procedur oraz procesów dla menedżerów i pracowników, dotyczących pracy zdalnej i hybrydowej, a następnie odpowiednie zakomunikowanie ich w organizacji. Z opisów procesów takich jak: ewaluacja pracownika, ścieżka awansu, sposób prowadzenia spotkań, powinno jasno wynikać, że miejsce, z którego ktoś pracuje, nie jest czynnikiem różnicującym.
- Checklisty dla menedżerów
Aby upewnić się, że procedury i procesy nie będą tylko na papierze, ale będą funkcjonować także na co dzień w praktyce, warto stworzyć dla menedżerów checklisty, za pomocą których będą mogli łatwo sprawdzić poprzez autoewaluację czy poprawnie (tj. bez faworyzowania osób częściej pracujących z biura) dokonali oceny swoich pracowników, podziału podwyżek czy zaplanowania awansów.
- „Safeline” dla pracowników
Kolejną metodą, która pozwoli zapewnić właściwe działanie procedur i procesów, będzie stworzenie kanału komunikacji, za pomocą którego pracownicy mogą się bezpiecznie zgłaszać i prosić o wsparcie, jeśli mają poczucie, że są niesprawiedliwie traktowani w kontekście pracy hybrydowej. Może to być dedykowana skrzynka mailowa, wirtualne open hours w dziale HR, specjalny kanał na komunikatorze, system ankietowy. Dobrą praktyką jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikom, aby mieli oni poczucie, że jeśli się zgłoszą, to nie doznają odwetu ze strony menedżera czy kolegów.
- Mierzenie to podstawa
W czasach HR-u opartego na danych pomiary to podstawa. Tak jest i w tym przypadku. W większości organizacji istnieje możliwość skompletowania danych na temat awansów, podwyżek, wystawionych ocen rocznych i wyszukanie korelacji z tym, jak często pracownik pojawia się w biurze. Jeśli z danych wyniknie, że pracownicy pracujący główne zdalnie rzadziej awansują / dostają mniejsze podwyżki / niższe oceny roczne niż ich „biurowi” koledzy, to może to oznaczać, że mamy problem wymagający zaadresowania.
- 1 remote – all remote / nowa funkcja na spotkaniach
Często u podstaw faworyzowania osób „on-site” w stosunku do osób zdalnych leży fakt, że ta druga grupa pracowników jest gorzej traktowana podczas spotkań hybrydowych. Aby tego uniknąć można rozważyć wprowadzenie zasady: 1 remote – all remote. Oznacza to, że jeśli planujemy spotkanie, na którym choćby jedna osoba jest zdalnie, to nie organizujemy go dla „stacjonarnych” w salce, tylko rozpierzchamy się po biurze i zdzwaniamy tak, jakbyśmy byli zdalnie, celem zachowania równorzędności. W rezultacie rezygnujemy w zupełności ze spotkań hybrydowych, odbywamy je albo całkowicie stacjonarnie, albo całkowicie zdalnie. Alternatywnie, jeśli nie możemy uniknąć odbywania spotkań hybrydowych, warto na nich wyznaczać osobę odpowiedzialną za pilnowanie równorzędności w dyskusji, czyli tego, aby zarówno osoby stacjonarne, jak i zdalne miały równy dostęp do wypowiedzi i prawo do decyzji.
- Szkolenia dla menedżerów i działu HR
Nie mniej ważna jest jak zawsze kwestia edukacji: specjaliści HR, menedżerowie oraz pracownicy w wielu przypadkach mogą tkwić na poziomie nieświadomej niekompetencji w temacie niniejszego artykułu, czyli w ogóle nie wiedzieć, że mają problem z faworyzowaniem pracowników „biurowych” / dyskryminacją „zdalnych”. Za pomocą szkoleń, warsztatów i webinarów możemy pomóc im zrobić pierwszy krok, czyli przede wszystkim uświadomić sobie, że temat ten może stanowić problem, a w dalszej kolejności także zaproponować dobre praktyki i rozwiązania.
Świadome działanie receptą na sukces
W modelu hybrydowym problem z równoprawnym traktowaniem pracowników stacjonarnych vs zdalnych może, ale nie musi wystąpić. Od nas – czyli od osób zarządzających – zależy czy i w jakiej skali może się pojawić. Jeśli pozostawimy model hybrydowy samemu sobie, aby rozwijał się organicznie i bez naszej świadomej interwencji, to jest to sprawdzona recepta na porażkę na tym i wielu innych polach. W takim przypadku bowiem model hybrydowy rozwinie się w zupełnie niekontrolowanym kierunku. Podstawą na zminimalizowanie prawdopodobieństwa pojawienia się tego typu kłopotów jest więc posiadanie przemyślanego planu na hybrydowy model w naszej organizacji, uwzględniającego szanse i ryzyka, i w spójny sposób łączącego w sobie różne dziedziny.