Hybrydowy model pracy zagościł u nas na dobre: aż 77% pracodawców planuje wprowadzić go u siebie na stałe. Czy jednak jego popularność idzie w parze z kompetencjami zarządzania tego typu pracą?
Zastanówmy się: czy jeśli dużo jeździmy samochodem oznacza to automatycznie, że jesteśmy dobrymi kierowcami? Niekoniecznie. A jednak większość ludzi, którzy prowadzą dużo i często, czuje się za kółkiem bardzo kompetentnie. W takim razie jak to możliwe, że skoro prawie każdy z nas uważa się za świetnego kierowcę, to tak często na drodze zadajemy sobie pytanie: „Kto tym wszystkim ludziom dał prawo jazdy?!”.
Analogicznie w hybrydowym modelu pracy: czy przypadkiem nie jest tak, że choć większość firm pracujących w ten sposób ma poczucie, że bardzo dobrze sobie radzi (podobnie jak przeciętny kierowca na drodze), to jednak z obiektywnego, zewnętrznego punktu widzenia, do ideału im daleko?
Z moich półtorarocznych obserwacji w pracy z różnymi organizacjami wynika, że niestety firmy przy wdrażaniu hybrydy i zarządzaniu nią popełniają szereg błędów. Nie są to na szczęście błędy, które – wracając do samochodowego porównania – będą kogoś kosztować życie, ale mogą grozić stłuczką, być irytujące dla otoczenia oraz pasażerów.
Jakie błędy w obszarze modelu pracy hybrydowej najczęściej (zwykle nieświadomie) popełniają organizacje?
1. Niezbadanie potrzeb pracowników
Wiele organizacji nie decyduje się, aby zapytać pracowników o ich potrzeby w zakresie modelu pracy. Nigdy nie zapytają swojej załogi: „Gdybyś mógł zdecydować, to w jakim modelu pracy najchętniej byś pracował(a)?”, „Co należałoby poprawić w naszym aktualnym modelu hybrydowym?”.
Z mojego doświadczenia wynika, że dzieje się tak zwykle z dwóch powodów:
- firma obawia się, że jeśli zapyta pracowników czego by chcieli, to będzie musiała im to dać,
- zrozumienie potrzeb pracowników w obszarze modelu pracy nie jest traktowane jako priorytet, bo w przecież „jakoś to wszystko działa od 1,5 roku”.
Tymczasem nie mamy szans na wypracowanie modelu hybrydowego, który będzie optymalny dla pracowników, zarówno pod kątem ich produktywności, jak i zadowolenia, bez udziału samych pracowników. Narzucanie modelu w oparciu o wizję osób zarządzających, którym może brakować kluczowych informacji, aby mądrze zaprojektować model pracy, może się skończyć demotywacją, a nawet odejściami z firmy.
Obawa, że ludzie „wybiorą model, w którym będą mogli najbardziej spektakularnie się obijać” jest zazwyczaj bardzo daleka od rzeczywistości. Z moich doświadczeń wynika, że ludzie bardzo racjonalnie decydują, w jakich warunkach pracuje im się najlepiej. I wbrew obawom niektórych, nie jest tak, że 100% pracowników chce pracować w pełni zdalnie. Dodatkowo: badanie potrzeb i preferencji w organizacji można (i warto!) odpowiednio zakomunikować, np.: „Hej, drodzy pracownicy – zbieramy Wasze preferencje, żeby mieć ogląd sytuacji. Pamiętajcie, że to wstępne rozeznanie i nie jesteśmy na tym etapie w stanie nic zagwarantować”.
O co warto pytać załogę? Przykładowe kwestie:
- Ile dni zdalnie / ile w biurze?
- Jakiej dozy dowolności przy wyborze „zdalnych” dni potrzebują, a na ile mogą one być narzucone z góry?
- Jak często ludzie chcieliby spotykać się na żywo z zespołem?
- Jak oceniają komunikację wewnątrz- i międzyzespołową, a także ogólnoorganizacyjną?
- Na ile są zadowoleni z warunków do pracy w biurze i w domu?
- W jakim stopniu dostępne narzędzia umożliwiają im efektywną współpracę hybrydową?
- Na ile satysfakcjonujące są relacje z menedżerem i współpracownikami w „hybrydzie”?
Być może większa część z tych obszarów działa bez zarzutu, a tylko część jest do poprawy? Dopóki nie sprawdzimy – nie będziemy wiedzieć.
2. Niekwestionowanie hybrydowego statusu quo / pogłębianie złych nawyków
Czy nasz model hybrydowy funkcjonuje tak a nie inaczej dlatego, że to faktycznie ma sens, czy może dlatego, że tak go wdrożyliśmy na początku pandemii (lub w dowolnym innym momencie)? Często zapominamy o krytycznym podejściu i „świeżym spojrzeniu” na to JAK pracujemy: na ile mądrze i efektywnie się komunikujemy, używamy narzędzi, obsługujemy procesy. Rezultatem tego jest niebezpieczne przyzwyczajenie do nawyków i zasad, które kiedyś może i miały sens, ale już się dla nas nie sprawdzają, albo do zachowań czy praktyk, które powstały mimochodem i samoistnie, a są niekorzystne i powinniśmy się ich pozbyć. Przykład? Po przejściu na model hybrydowy uzdalniona została także większa część spotkań, i, co dziwne, z czasem zrobiło się ich w kalendarzu znacznie więcej niż w czasach pracy stacjonarnej. Nie nastąpiło to jednak z dnia na dzień, lecz trwało miesiące. Zamiast, jak kiedyś, podejść do kogoś na kilka minut w biurze, zaczęliśmy organizować spotkania online. To jedna z tych zmian, które nastąpiły nieco mimochodem, a są niekorzystne – bo nas dekoncentrują, obniżają produktywność, wydłużają godziny pracy, a przez to w długim terminie wypalają. Warto więc zastanowić się jak znaleźliśmy się w tym miejscu i co z tym możemy zrobić.
Podobny mechanizm występuje także w wielu innych obszarach hybrydy: godzinach pracy, multitaskingu, powiadomieniach, kanałach komunikacji, a także pewnie wielu, które są indywidualne dla każdej organizacji. Patrzmy więc krytycznie, stale kwestionujmy nasz model pracy, aby nie pogłębiać złych nawyków. Dzięki kulturze continuous improvement mamy szansę stać się lepszym pracodawcą i bardziej konkurencyjnym biznesem.
3. Brak balansu między spójnymi ramami a „sprawiedliwością”
Model hybrydowy na tę skalę to ogólnoświatowy eksperyment i choć nie ma jeszcze w pełni przetestowanych dobrych praktyk, to wydaje się, że i tutaj popadanie w skrajności niezbyt dobrze się sprawdza – podobnie jak w innych dziedzinach życia. Chodzi tutaj głównie o kwestię ustalania zasad i samego modelu pracy hybrydowej. Część organizacji wybiera jedno ekstremum: totalny brak zasad i zaufanie, że każdy menedżer lub menedżerka najlepiej zdecyduje co jest dobre dla jego lub jej zespołu. Choć w teorii brzmi to sensownie, to jednak w praktyce często wychodzą ułomności takiego modelu: w dwóch identycznych zespołach mogą panować zupełnie różne zasady, powiązane tylko z indywidualnymi preferencjami menedżera (i często jego obawami). Możemy więc mieć sytuację, w której zespół A może pracować zdalnie w dowolnej skali, a niewiele różniący się od niego zespół B prawie wcale, ponieważ menedżer nie jest przekonany do modelu hybrydowego i ma niskie zaufanie do zespołu.
Po drugiej stronie mamy zaś firmy, które z kolei postanawiają postawić na bardzo dosłownie rozumianą sprawiedliwość i identyczne zasady dla wszystkich. Kiedy taka organizacja sprawdza możliwość pracy zdalnej na poszczególnych stanowiskach i okazuje się, że dla części z nich jest ona niemożliwa lub możliwa w bardzo umiarkowanym zakresie (np. sekretariat, bezpośrednia obsługa klienta), postanawia, że w takim razie wszyscy inni pracownicy również mają przychodzić do biura, aby ta pierwsza grupa nie poczuła się potraktowana niesprawiedliwie – w myśl zasady „Albo wszyscy, albo nikt”. Tymczasem z mojego doświadczenia wynika, że to zupełnie nie jest sposób, w jaki pracownicy rozumieją sprawiedliwość. Poza tym osoby, które ze względu na rodzaj swojej pracy nie mogą zbyt często przebywać na home office, w miażdżącej większości przypadków nie chcą odbierać tej możliwości kolegom, którzy mają opcję większej elastyczności ze względu na rodzaj wykonywanej pracy.
Warto więc, jako lider, zastanowić się nad modelem, który będzie czymś pomiędzy zupełną dowolnością a sztywnymi regułami. Najlepiej sprawdzają się pewne ramy do kaskadowania, w zakresach których zespoły czy działy mają pewną elastyczność.
4. Hybrydowy groch z kapustą
Niby to oczywiste, że na pracę hybrydową składają się z jednej strony praca zdalna, a z drugiej stacjonarna. Ale czy w praktyce pamiętamy, że te dwie części zasadniczo się różnią, mają niejednakowe szanse i zagrożenia i warto je wykorzystywać do realizacji innych celów? Praca w biurze to doskonała okazja do spotkań, nawiązywania i zacieśniania relacji, rozmów korytarzowych, sprzyjających przepływowi informacji pomiędzy działami (dzięki temu również innowacyjności), a także do rozwiązywania naprawdę kompleksowych problemów w większym gronie. Praca zdalna z kolei najlepiej sprawdza się do tzw. deep worku, czyli stanu skupienia, proaktywności, samodzielnej pracy bez zewnętrznych bodźców i przeszkadzaczy. Warto zastanowić się jak często mieszamy ze sobą obydwa typy i wykorzystujemy obydwa modele, zupełnie nie do tego, do czego są stworzone.
Spotkania przez 8 godzin dziennie podczas pracy zdalnej albo siedzenie w słuchawkach na uszach, żeby się „odciąć” i skupić podczas pracy w biurze. Brzmi znajomo? Jeśli tak, to być może nie poświęciliśmy wystarczająco dużo uwagi na świadome zarządzenie rolą pracy zdalnej i stacjonarnej w hybrydzie i zatraciliśmy się jako organizacja w niekoniecznie korzystnych nawykach.
Nic jednak straconego – warto się zatrzymać i powiedzieć: „Sprawdzam!”, a następnie spojrzeć na cały temat z nowej, świeższej i bardziej świadomej perspektywy. Dlaczego warto? Jeśli zaczniemy wykorzystywać obie składowe hybrydy w sposób maksymalizujący ich korzyści, to mamy szansę stać się znacznie bardziej efektywni, zarówno jako organizacja, jak i indywidualni pracownicy.
5. Brak wsparcia edukacyjnego
Zbyt często słyszę: „Nie potrzeba nam szkoleń z pracy zdalnej/hybrydowej ani dla menedżerów, ani dla pracowników. Przecież pracujemy w tym modelu od półtora roku i wszystko działa”. Zapominamy, że ludzie poradzili sobie w hybrydzie czy modelu zdalnym, ponieważ po prostu nie mieli wyjścia. Z pewnością wiele osób ma do pracy w takim układzie naturalny dryg. Wiele innych natomiast odczuwa pogłębiający się z czasem stres, związany z poczuciem braku niezbędnych kompetencji: samoorganizacji, automotywacji, produktywności, zdalnej komunikacji. W przypadku menedżerów dochodzą dodatkowe tematy, takie jak: budowanie zaufania w zespole rozproszonym, motywowanie i delegowanie zdalne, jak rekrutować i onboardować zdalnie, jakie dobre praktyki komunikacyjne warto wprowadzać w zespołach. Część pracowników często nawet boi się zgłaszać, że chciałoby się dokształcić w kontekście modelu hybrydowego/zdalnego, z obawy przed tym, że skoro są niekompetentni to prawo do pracy zdalnej zostanie im odebrane. Inni z kolei mogą „nie wiedzieć, że nie wiedzą”, czyli godzić się z miernym stanem rzeczy, niską efektywnością spotkań, zespołu czy firmy, tylko dlatego, że nie wiedzą, że za pomocą prostych narzędzi można poprawić rzeczywistość! Dlatego właśnie warto edukować załogę: aby umożliwić im poprawę tych kompetencji, które są dla nich ważne, ale także aby uświadomić im w jakich jeszcze obszarach mogą się rozwinąć celem poprawy jakości zdalnej/ hybrydowej współpracy, a przez to także satysfakcji z pracy.
Jedynie co 3. firma oferuje szkolenia:
Źródło: Randstad
6. Niedostosowanie biura
Nowy model pracy wymaga dostosowania nie tylko procesów czy innych tematów niematerialnych, ale także fizycznej przestrzeni w biurze. Jeśli przyjmujemy założenie, że chcemy biuro wykorzystywać do spotkań, budowania relacji i pracy kreatywnej, to dobrze jest dostosować je do tego celu. Często niestety o tym zapominamy. To niekoniecznie musi oznaczać gruntowną i kosztowną przebudowę. W wielu przypadkach wystarczą drobne zmiany, które spowodują, że przestrzeń będzie bardziej sprzyjać chociażby luźnym, nieformalnym spotkaniom (więcej puf, foteli, kanap na kameralne spotkania), czy zespołowej pracy kreatywnej (akcesoria do salek). Jeśli zrobimy to dobrze, to ludzie sami zobaczą wartość w pojawieniu się w biurze jako lepszą alternatywę dla spotkania integracyjnego czy brainstormingu online.
W wielu organizacjach umknął również temat dostosowania biura do spotkań hybrydowych lub jest on odkładany na później. Niesłusznie. Choć do tej pory spotkania hybrydowe rzeczywiście „jakoś działały”, to było im daleko do komfortowych warunków: pracujący z biura często łączyli się z tymi pracującymi zdalnie przez jeden komputer, postawiony na końcu stołu albo wyświetlali go na telewizorze, jednak z kiepskim audio. Naturalnym rezultatem takich spotkań było poczucie wykluczenia osoby pracującej z domu, szczególnie w najgorętszych momentach dyskusji, gdy ekipa biurowa była pochłonięta intensywną wymianą zdań. Spotkania hybrydowe bez odpowiedniego wsparcia w postaci wyposażenia salek konferencyjnych w wygodną i nowoczesną technologię są też znacznie bardziej wyczerpujące dla wszystkich uczestników. Warto więc pomyśleć o uzupełnieniu wyposażenia biura o takie sprzęty i oprogramowanie, które maksymalnie podniosą komfort spotkań online.
7. Wykluczenie i dyskryminacja na wielu poziomach
To błąd, o którym w ostatnich tygodniach i miesiącach napisano już dużo: w modelu hybrydowym osoby pracujące zdalnie są często traktowane gorzej niż te pracujące z biura. Problem dotyczy spraw codziennych, takich jak: wykluczanie czy niedopuszczanie „zdalnych” do głosu podczas spotkań hybrydowych, ale też pomijanie ich w ważnych rozmowach przy biurku, kawie czy na korytarzu. To jednak nie tylko to. Często bowiem okazuje się, że wykluczenie dotyczy także spraw ogólnych i długofalowych. Osoby pracujące zdalnie, częściej niż ich koledzy pracujący z biura, mogą mieć znacznie gorsze relacje z resztą zespołu albo mniejsze szanse na awans (ponieważ są mniej „widoczne” dla przełożonych – menedżerowie mogą podświadomie traktować takie osoby nieco gorzej!). Większość organizacji już na szczęście ma świadomość tego, że takie problemy istnieją, jednak wydaje się, że nie zawsze są one adresowane w sposób umożliwiający ich efektywne rozwiązanie. Wysłanie komunikacji do całej firmy z instrukcją: „Upewnijcie się, że na spotkaniu hybrydowym wszyscy mają równe szanse głosu” albo do menedżerów: „Pamiętajcie o równym traktowaniu wszystkich członków zespołu, niezależnie od ich modelu pracy”, na pewno nie jest szkodliwe, ale może nie być wystarczające. Takie instrukcje to tylko teoria, a co z praktyką? Zespoły i menedżerowie często potrzebują konkretnych metod i narzędzi, aby skutecznie zdiagnozować, że w ogóle ten problem ich dotyczy (często jest on wypierany!), a następnie by sobie z nim poradzić.
8. Brak osoby odpowiedzialnej za model + oczekiwanie, że zarządzi się „samo”
„Jeśli wszyscy są za coś odpowiedzialni, to nikt nie jest”. To stara zasada, która ma również zastosowanie w kwestii modelu hybrydowego. Jeszcze w żadnej z polskich organizacji nie spotkałam się z jedną, konkretną osobą, która odpowiadałaby za to, jak działa model pracy w firmie. Najczęściej jest to kilka osób, całe działy, lub istnieje niepisana zasada, że każdy odpowiada za siebie. Tymczasem hybrydowy model pracy ma wpływ na wiele obszarów i funkcji w organizacji: komunikację, rekrutację, onboarding, IT, kwestie prawne, procesy, operations, narzędzia i wiele innych! Jeśli te wszystkie sfery będą dostosowywać się do nowego modelu pracy niezależnie, to możemy skończyć w sytuacji, w której jako organizacja działamy w niespójny lub wręcz wykluczający się na pewnych poziomach czy funkcjach sposób. Dlatego tak ważne jest, aby w organizacji była osoba trzymająca model hybrydowy w ryzach, zapewniająca jego spójność i zgodność z ogólną strategią firmy, prowadząca go w pożądanym kierunku. W przeciwnym wypadku zmiany będą dziać się same, w tle i poza naszą kontrolą, a w rezultacie – w niekoniecznie pożądanym kierunku. W najczarniejszym scenariuszu powstanie chaotyczna, nieefektywna, nieprzyjazna i niespójna kultura pracy, co do której pracownicy sami będą podskórnie czuli, że „coś nie działa”. A od takiej organizacji pracownicy chcą uciekać.
Czy da się to wszystko naprawić? Gdzie zacząć?
Nigdy nie jest za późno na zrobienie kroku wstecz i zabranie się za rozwiązywanie problemów z organizacją pracy hybrydowej. Nawet jeśli nie działaliśmy w tym kierunku przez miesiące albo i lata – lepiej późno niż wcale! Z praktyki wiem, że najlepiej zacząć od rozwiązania „Grzechu nr 8”, czyli braku osoby odpowiedzialnej za funkcjonowanie modelu hybrydowego. Gdy taki lider zostanie wyznaczony może spójnie zaplanować zajęcie się wszystkimi innymi wyzwaniami, odpowiednio je diagnozując i priorytetyzując.
W niektórych przedsiębiorstwach, takich jak Gitlab czy Facebook, powstało już nawet osobne stanowisko: Head Of Remote (pisaliśmy o nim tutaj). Choć w Polskich organizacjach zapewne wciąż jest za wcześnie na tworzenie osobnego etatu, to wciąż warto wyznaczyć jedną, konkretną osobę, odpowiedzialną za coraz lepsze funkcjonowanie hybrydowego modelu pracy. Może to być osoba z działu HR lub inny kompetentny pracownik oddelegowany przez ten dział: wybrany i zainteresowany tematem PM, manager czy scrum master lub agile coach.
Aby zapewnić takiej osobie odpowiednie przygotowanie do roli, warto rozważyć udział w Szkole Liderów Zdalnej Transformacji, prowadzonej przez wyspecjalizowaną w pracy zdalnej i hybrydowej firmę doradczo-szkoleniową World Is Your Office i grono ekspertów w niej pracujących. Program, w ciągu 12 tygodni, wyposaża oddelegowaną osobę w wachlarz wiedzy i umiejętności, umożliwiających Uczestnikowi efektywne zarządzanie pracą zdalną i hybrydową w swojej organizacji w długoterminowy i spójny sposób.